作者四川空分集團技工學校分數(shù)：叫我村支書

來源：雪球

公司簡介

1.公司業(yè)務(wù)

海底撈是全球領(lǐng)先、快速增長的中式餐飲品牌，主打火鍋品類。海底撈品牌在中式餐飲行業(yè)已經(jīng)形成一種獨特的文化現(xiàn)象，成為極致服務(wù)體驗和就餐體驗的代名詞，致力于提供遠超過顧客對餐廳預(yù)期的服務(wù)。根據(jù)沙利文報告，2017年海底撈在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一，截止最終實際可行日期，海底撈總門店數(shù)量達到320家，其中包括中國內(nèi)地26省的296家和內(nèi)地之外的24家。同時公司也是中國首家推出外賣業(yè)務(wù)的火鍋餐廳，最早于2010年開始，目前在中國超過40個城市經(jīng)營外賣業(yè)務(wù)。上市主體為海底撈國際控股有限公司，于2015年7月14日在開曼群島注冊成立。

整個海底撈集團還有其他公司，比方說股價2年漲了7,8倍的頤海國際，海底撈集團的火鍋底料生產(chǎn)商。

2.發(fā)展歷程與股權(quán)結(jié)構(gòu)

1994年成立于四川簡陽，張勇夫妻以及施永宏夫妻四人，就是最開始的海底撈創(chuàng)業(yè)團隊。當時張勇一手拿菜譜，一手炒菜。隨便一個大媽炒出來的火鍋底料都比你好吃，他意識到，想要生存下去，只能態(tài)度好點，客人要店什么速度快點，有什么不滿意多陪陪笑臉。因為當時張勇的火鍋店服務(wù)態(tài)度好、上菜速度塊，客人都愿意來吃，有時候還會有客人教他怎么做好吃的火鍋，做了幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉了。1999年，張勇決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安海底撈到西安頭幾個月都是虧損的，張勇果斷要求西安那邊的合伙人撤資，委派自己的得力助手楊小麗過去全權(quán)負責西安的業(yè)務(wù)，短短兩個月，西安海底撈扭虧為盈。短短兩個月，西安海底撈扭虧為盈。當時楊小麗買了第一輛面包車而沒有提前通知張勇，那時對于公司來說一輛面包車相當昂貴，可張勇也默認了楊小麗自主決定，公司放權(quán)的文化自那時形成。

在海底撈誕生的時候，所有的餐飲還根本談不上服務(wù)二字，大家可能在競爭格局和著力點上還放在口味這件事上，而海底撈已經(jīng)開始給來吃飯的顧客免費擦皮鞋，涂指甲油了。2007年，張勇夫婦成為了海底撈68%絕對控股的股東，本來是兩夫妻各占50%的。其實，無論從股權(quán)的投入上，還是從時間和精力的付出，海底撈都是張勇夫婦和施永宏夫婦共有的孩子。實質(zhì)上公司一開始就是張勇為主，施永宏為輔，時間長了就算一直以來股權(quán)相當，其實都是張勇為領(lǐng)袖。施永宏自己也表示，股份雖然變少了，但是同時也清閑了，而且有一個大股東掌權(quán)，對于公司未來的發(fā)展會更好。真功夫和海底撈兩家企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到成功有著相同的軌跡，但是結(jié)局卻完成不一樣，真功夫的創(chuàng)始人為了爭奪股權(quán)，不惜陷身囹圄。而海底撈得益于施永宏的大度、豁達與忍讓，迎來了企業(yè)的輝煌。張勇夫婦目前持有公司62.7%的股權(quán)。個人認為公司就是需要這樣甘愿當綠葉的骨干才能發(fā)展得久遠。

如下是公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，基本上都是新派控股。

3.管理層介紹

張勇，47歲，創(chuàng)始人之一，擁有逾20年餐廳管理經(jīng)驗，張先生分別于2011年10月及2012年8月完成長江商學院舉辦的工商管理碩士課程及金融工商管理碩士課程。

舒萍，48歲，創(chuàng)始人之一，主要負責監(jiān)督集團的管理及戰(zhàn)略發(fā)展，舒女士于2015年11月完成長江商學院、倫敦商學院、哥倫比亞商學院的高級管理人員工商管理碩士課程。

施永宏，48歲，創(chuàng)始人之一，擁有逾20年餐廳管理經(jīng)驗，主要負責參與并監(jiān)督本集團的管理及戰(zhàn)略發(fā)展。同時擔任頤海國際董事長，施先生于1988年再中國四川空分技工學校完成機械課程。

佟曉峰，44歲，主要負責集團的財務(wù)及投資管理和監(jiān)督。佟先生擁有豐富的財務(wù)會計知識，逾20年相關(guān)經(jīng)驗。佟先生曾在多家大型跨國公司任職，2006年-2012年任SPX Filtran（NYSE上市公司）財務(wù)總監(jiān)，2012年-2013年任UPC Renewables財務(wù)經(jīng)理。佟先生于2014年6月加入海底撈，于2006年取得北京理工大學工商管理碩士學位。

楊利娟，39歲，于2018年1月獲委任為本公司首席運營官，主要負責監(jiān)督本集團的營運。楊女士于1997年至2001年任四川海底撈經(jīng)理。楊女士于2016年完成長江商學院舉辦的中國企業(yè)CEO╱金融CEO課程。

周兆呈，45歲，于2018年4月獲委任為本公司首席戰(zhàn)略官，負責協(xié)助首席執(zhí)行官制定發(fā)展戰(zhàn)略并負責本集團食品安全及公共關(guān)系。周先生富有企業(yè)管理及媒體關(guān)系經(jīng)驗。周先生早期為記者、副主編、主編，于2017年1月-2018年3月?lián)蜸ingapore Press Holdings （一間于Singapore Exchange Limited上市的公司）新興市場副總裁。周先生自2012年起任南洋理工大學南洋公共管理研究院兼職助理教授及副教授及自2014年起任廣東外語外貿(mào)大學新聞與傳播學院客座教授。周先生目前亦任新加坡江蘇會會長。

唐春霞，41歲，于2018年4月獲委任為本公司首席發(fā)展官，主要負責本集團的品牌建設(shè)及產(chǎn)品研發(fā)。唐女士為長江商學院創(chuàng)始管理層的一員，于2002年-2018年在長江商學院擔任多個職務(wù)。于2000年獲得重慶大學管理碩士學位，2016年就讀中國長江商學院的EMBA課程。

瞿驄，35歲，于2018年3月獲委任為董事會秘書，主要負責董事會相關(guān)事宜、信息披露以及本集團的投資者關(guān)系管理。瞿女士于2008年-2018年在中國國際金融股份有限公司投資銀行部任職近十年，擔任執(zhí)行董事等不同職務(wù)，就資本市場及商業(yè)交易（包括在聯(lián)交所、深圳證券交易所及上海證券交易所進行首次公開發(fā)售、配售、私募股權(quán)融資及并購）為數(shù)十個不同規(guī)模的公司提供意見。在國際資本市場、企業(yè)管治、與監(jiān)管機構(gòu)溝通及投資者關(guān)系方面擁有豐富經(jīng)驗。

可以看出，公司核心管理層都是各個領(lǐng)域的專家，而且都非常年輕，正是干事業(yè)的大好年紀，從不同的訪談中看出董事長張勇也是一個可以令人信賴的合伙人。

4.成功要素：體制結(jié)構(gòu)、服務(wù)至上。曾在海底撈就餐過的消費者中98.2%參與者表示愿意再次光顧。

4.1 公司文化：與人為善

與人為善是公司創(chuàng)始人一直堅持的信念，也是公司對待員工的理念。公司號召店長關(guān)懷員工，并致力于以此形成員工之間，員工與門店之間及員工與海底撈之間的情感紐帶，加強凝聚力。海底撈提拔干部，有一個重要的原則是看這個人是不是與人為善。海底撈對員工的尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業(yè)，在幫助自己的員工，多數(shù)都是農(nóng)民，去融入一個城市。公司目前總部員工總數(shù)50299人，總部804人，教練13人，店長320人，餐廳員工49162人。

4.2 核心價值觀：用雙手改變命運

公司為門店員工設(shè)置了公平，清晰的晉升通道，并且實行「計件工資」制度，讓員工的個人薪酬與勞動數(shù)量，質(zhì)量直接掛鈎，有效調(diào)動了員工的工作積極性。而員工一旦晉升為店長，則有機會享有門店業(yè)績提成。

計件工資：海底撈的員工端一盤菜4毛，誰都可以端。所以大部分餐廳都是菜等人，但是對于海底撈來說是人等菜。比如上菜高峰期洗碗間、小吃房都是比較閑的，他們就可以出來端菜。海底撈也實行小費制，不同于顧客給員工的服務(wù)付費，海底撈是員工給顧客服務(wù)，到店長那里去拿錢。一般情況下當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業(yè)的文化就會被破壞掉。所以公司領(lǐng)導決定給員工這個“小費”，按工作量算。

海底撈的很多店長、小區(qū)經(jīng)理都是來自企業(yè)底層，很少有空降的。高層領(lǐng)導會告訴中層，前兩天你還是一個民工，現(xiàn)在你做店長了，甚至做小區(qū)經(jīng)理了，還給你配了車。你改變了命運，現(xiàn)在你底下這些員工，他們還沒有改變，你的今天就是他們的明天。你該不該把他們帶起來？將心比心，這些道理他們就很容易接受。而且下面的員工也很努力，因為他看到了自己的未來。

4.3 晉升體系

海底撈在選擇新店店長的時候一般都會從自己原本的老員工里面挑選，而被評委A級餐廳的員工會作優(yōu)選考慮。當然，評得C級的也會有相對的懲罰，而且三年內(nèi)都拿不到一次A的，該店團隊就要被淘汰。公司把所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級就原地不動，C級需要輔導。但是公司不會扣錢，會給一定的輔導期，超過這個輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰了。

4.4 感恩體系

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”，即使你離開了海底撈，你依然能拿到屬于你的東西。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應(yīng)該補償。大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

4.5 師徒制度

師徒制是公司自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，從而實現(xiàn)裂變式增長。

海底撈的店長在選擇薪酬的時候可以選擇A：其管理餐廳利潤的2.8%四川空分集團技工學校分數(shù)；或者B:其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+期徒孫管理餐廳利潤的1.5%。因此，店長不僅具有充分的動力管理好其門店，還堅持公平公正的原則，盡可能多地培養(yǎng)出能力，品行都合格的徒弟店長，并帶領(lǐng)，指導他們開拓新門店。

每個店長具有門店整體的決策權(quán)，一般一家門店100多個員工，分為初、中、高級，其中20%為骨干員工（人才儲備），80%為基礎(chǔ)員工，被評選為A級的店長有權(quán)力培養(yǎng)徒弟，公司設(shè)置精英庫，店長可以從門店選擇3-4人進入精英庫作為公司的儲備人才，同時公司設(shè)置有海底撈大學，對于優(yōu)秀的徒弟經(jīng)過海底撈大學培訓，通過持有證書就有機會擔任店長。店長成長周期因人而異，有人4，5年時間。公司總部會公布新店選址，A級有資格的店長可自行對接總部，對接成功后，店中抽調(diào)20%骨干員工前往新店，并在當?shù)卣髡傩碌?0%員工，徒弟的門店營業(yè)額師傅可以進行分成，并以此類推到徒孫等，當累計十位甚至更多徒弟徒孫等，店長收入還是很可觀，因此店長都很有動力經(jīng)營好自己的門店，爭取評為A級，讓下屬跟著自己看到希望，培養(yǎng)更多的徒弟擔任店長。但是如果后備人員沒被培養(yǎng)出來，店長就不能再開店。所以海底撈的擴張是有計劃的，有必須要保證質(zhì)量的，不是盲目擴張最后拖垮自己。

所以，海底撈對員工友善，晉升路徑清晰，激勵到位，極大的激發(fā)了員工的潛力。這是一個企業(yè)的重中之重，設(shè)想假如我們的工作環(huán)境沒有清晰的晉升路徑，真正愿意做事的有能力的人只能選擇跳槽。在海底撈可以實現(xiàn)多勞多得，自己付出多一分勞動就能獲得多一分報酬，另外一個就是自己的努力是能被人看見的，而假裝努力的人同樣也會被輕易識破，員工的夢想是有機會實現(xiàn)的。

4.6 組織結(jié)構(gòu)

5-18家餐廳組成小組，通常以存在師徒關(guān)系的門店為主，通常是師傅當組長或者有能力的店長擔任。小組長向總部和教練匯報工作。教練直接向COO匯報工作。教練多數(shù)曾經(jīng)擔任店長或者擁有在餐廳工作的豐富經(jīng)驗，部分教練為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門總管。另外，公司每個季度會委派至少15位神秘嘉賓到每間餐廳就餐并對他們的體驗評級。公司目前共有1800位神秘嘉賓，神秘嘉賓全部為獨立第三方，均可在指定的海底撈餐廳使用為其提供的預(yù)算金。

5 香港其他上市公司

大家樂2012年1月至今（快餐）

翠華2013年6月至今（港式茶餐廳）

國際天食2013年10月至今(中高端中餐正餐連鎖）

呷哺2014年底上市至今（快餐式火鍋）

頤海國際2016年中上市至今（海底撈底料供應(yīng)商，海底撈占公司收入將近60%）

可以看出，餐飲確實是一門非常難投資的生意，只有能形成標準化才能實現(xiàn)異地擴張，而火鍋的優(yōu)勢足夠明顯（不依賴大廚、標準化、廣譜性等）

6.競爭對手

公司會要求門店學習同行業(yè)優(yōu)秀的競爭對手，吸納經(jīng)驗，范圍在門店的3-5公里內(nèi)，并將需要學習的企業(yè)分為ABC類，要求將好的方面運用在店里。另外，呷哺呷哺嚴格意義上不能算作海底撈的競爭對手，兩個企業(yè)主攻的市場不同。海底撈走品牌中高端路線，偏正餐四川空分集團技工學校分數(shù)；呷哺呷哺走大眾親民效率路線，偏休閑快餐，火鍋+快餐。

一般像海底撈這種客單價比較貴的餐飲企業(yè)，翻桌率都是比較低的，而海底撈能做到5，并且比呷哺呷哺（3.3）還要高，說明海底撈真的供不應(yīng)求。海底撈客單價97.7元/人，呷哺48.4元/人。海底撈單店投入800-1000萬元，門店面積600-1000平；呷哺單店投入120-150萬元，面積200-300平。海底撈租金占收入比4%，呷哺12%。海底撈人工占收入比29%，呷哺23%。

行業(yè)分析

1.行業(yè)特征

餐飲市場規(guī)模巨大，民以食為天，理應(yīng)出現(xiàn)非常好的投資機會，許多人相信中國一定會出現(xiàn)自己的麥當勞、肯德基這樣的連鎖餐飲巨頭。所以一波又一波投資機構(gòu)前赴后繼不斷投資了鄉(xiāng)村基等快餐連鎖品牌，也有機構(gòu)下注區(qū)域連鎖品牌，不過最后的投入回報不盡人意。投資狂熱期過后多數(shù)機構(gòu)認為餐飲業(yè)只是一個生意，沒辦法規(guī)?；?、護城河不高，競爭太過慘烈，而且行業(yè)太過于分散的特性，不利于投資。尤其是中餐市場，長期難以標準化，異地擴張難以實現(xiàn)，尤其是很多餐飲企業(yè)財務(wù)不規(guī)范，加大了投資難度。

餐飲行業(yè)本質(zhì)是一個集食品行業(yè)、零售行業(yè)、服務(wù)業(yè)屬性于一身的行業(yè)，具有多層屬性，難投資的行業(yè)，原因：1）中國地域差異性大，菜系豐富、食品種類豐富導致的異地擴張困境；2）服務(wù)標準化難以實現(xiàn)，行業(yè)特性決定了人力資源的長期不充足導致服務(wù)水準的不一致性。由于不像麥當勞這樣可以實現(xiàn)標準化食材的操作，過度對單一大廚的依賴決定了優(yōu)秀的廚師長期就是餐飲市場的稀缺的人力資源。所以凸顯出火鍋和小吃行業(yè)的優(yōu)秀：由于火鍋是一個市場廣譜性足夠大，食材多自助，基本不需要廚師，服務(wù)也多半可以自助化的行業(yè)，因此火鍋是所有賽道中公認可以形成規(guī)模化連鎖的行業(yè)。

2.火鍋行業(yè)

火鍋是最具代表性的中式菜品之一，擁有逾1,700年歷史?；疱佁烊皇且粋€具備讓用戶上癮屬性的產(chǎn)品。其中四川火鍋重油、重麻、重辣，而辣是一種天然可以上癮的味覺體驗，相比于甜味的上癮，火鍋的成癮性更強，甚至網(wǎng)絡(luò)上還有火鍋上癮綜合癥一說?；疱伒纳缃粚傩詿o可匹敵。在所有產(chǎn)品元素里，社交屬性是第一性屬性，類似的還有小龍蝦、茶產(chǎn)品（喜茶等）?；疱伿且粋€高度標準化的產(chǎn)品。在所有的餐飲產(chǎn)品中間，火鍋是一個完全只需要底料+新鮮自助食材的產(chǎn)品，中間可以完全不需要廚師，可以做到全程自助化服務(wù)，是唯一不依賴廚師烹飪能力的一種餐飲業(yè)態(tài)?；疱侂S著整個中國勞動力人口的遷移，已經(jīng)完全實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)的廣譜性。對于食用火鍋這件事幾乎不用再進行消費者教育，幾乎可以做到人人都有清晰地認知。

所以，火鍋對于其他菜品（西餐、川菜、湘菜、粵菜）來講有廣譜性高、社交性強、標準化高、成癮性強以及對廚師依賴度低的特點。

3.行業(yè)數(shù)據(jù)

中國餐飲服務(wù)市場近年來穩(wěn)步快速增長，總收入由2013年的人民幣26,368億元增長至2017年的人民幣39,644億元，在此期間的複合年增長率為10.7%。2017年自營連鎖餐廳收入僅佔中國餐飲服務(wù)市場銷售的4.3%。預(yù)期2017年至2022年中國餐飲服務(wù)市場繼續(xù)以複合年增長率9.6%保持穩(wěn)步快速增長，2022年總收入將達到人民幣62,800億元。根據(jù)沙利文報告，按二零一七年收入計算，海底撈是中國及全球最大的中式餐飲連鎖品牌，于中國及全球的市場份額分別為0.3%及0.2%。

中國中式餐飲市場高度分散，在二零一七年，前五大經(jīng)營者僅佔總市場份額的0.8%。以收入計，海底撈于2015、2016及2017年在中國中式餐飲市場排名第一。以2017年收入計，中國火鍋餐廳市場的前五大經(jīng)營者僅佔總市場份額的5.5%。海底撈于2015、2016及2017年在中國火鍋餐廳市場排名第一，市場份額為2.2%（以2017年總收入計）。海底撈不僅僅在火鍋領(lǐng)域排名第一，在整個中餐領(lǐng)域都是第一。

所有中式餐飲細分行列中，火鍋的占比是最高的，達到13.7%，火鍋分為三種類型，川式、粵式、蒙式（北京涮羊肉），而川式火鍋的占比高達64.2%。中式餐飲在2017年行業(yè)規(guī)模為31920億元，火鍋大概有4370億元，川式火鍋2800億元的規(guī)模?；疱伿袌鍪杖氲脑鏊倥苴A行業(yè)總體水平，2013-2017年增速有11.6%，而中式餐飲總體水平只有9.9%。

預(yù)計2022年火鍋市場規(guī)模達到7000億元，5年復(fù)合增長率10.2%。中國火鍋餐廳的數(shù)目由2013年的約406,000家增加至2017年的約601,000家。沙利文相信，火鍋餐飲因受益于其受歡迎程度及其可擴張性及高度標準化的獨特業(yè)務(wù)模式，火鍋餐飲相比其他類型的中式餐飲擁有更大的增長潛力。預(yù)期中國火鍋餐廳數(shù)量將在2022年增加至約896,000家。

預(yù)期2017年至2022年中高端火鍋餐廳市場將繼續(xù)快速增長，複合年增長率為11.3%，到2022年總收入達到人民幣2,116億元。城鎮(zhèn)化及消費升級一直是中國中高端火鍋餐廳市場增長的主要動力，原因是消費者擁有更高消費能力，且越來越重視食材的品質(zhì)以及餐廳的舒適氛圍及更優(yōu)的服務(wù)。海底撈2017年占中高端市場的8.5%，市場份額提升空間仍然巨大。

4.行業(yè)展望

以下是公司對于行業(yè)未來的展望：

·品牌認知度及聲譽。預(yù)計品牌認知度和聲譽對餐飲集團會越來越重要。品牌認知度和聲譽與餐廳的食物口味、安全和質(zhì)量、服務(wù)和環(huán)境密切相關(guān)。此外，隨著社交媒體、在線評論和大眾平臺的日益流行，這些平臺將對餐廳的品牌聲譽和形象以及消費者的消費行為產(chǎn)生重大影響。

·食品安全、質(zhì)量及營養(yǎng)。隨著中國消費者經(jīng)歷消費升級，預(yù)期他們將越來越重視更高品質(zhì)的食材、更佳的餐廳環(huán)境及營養(yǎng)健康的進餐選擇。預(yù)期中高端火鍋餐廳將受益于這一趨勢。

·新技術(shù)。技術(shù)在餐廳管理方面已發(fā)揮越來越重要的作用，使餐廳能夠發(fā)展更多顧客并加速其增長。自動訂餐及自動排隊等新技術(shù)使餐廳能夠為顧客提供更佳的就餐體驗。此外，諸如使用大數(shù)據(jù)及分析、自動化及智能設(shè)備以及先進的ERP系統(tǒng)等新技術(shù)，使餐廳能夠提高管理及運營效率。

? 不斷發(fā)展的外賣服務(wù)市場。隨著社會節(jié)奏變得越來越快，人們在家烹飪的時間減少，而可能選擇在家或在工作中訂餐。此外，外賣應(yīng)用程序日益普及支撐了外賣服務(wù)市場的增長。因此，預(yù)期外賣服務(wù)市場將于未來快速增長。

? 不斷發(fā)展的外出就餐文化。由于中國城市家庭的年度人均可支配收入增加，預(yù)期消費者將提升生活品質(zhì)并升級消費，這將推動外出就餐文化，同時增加對服務(wù)質(zhì)量更好的中高端餐廳的需求。隨著消費升級，中國消費者越來越多地尋求創(chuàng)新和個性化的食品和服務(wù)。

財務(wù)與經(jīng)營分析

營業(yè)收入過去兩年保持高速增長，且鑒于公司17/18年新開店提速，預(yù)計18,19年收入增速大幅加快。凈利潤增速較2016年有所下滑，因開店提速產(chǎn)生大量籌備費用。同時2016年歸母凈利潤的高增長有部分來源于子公司并表。

餐廳層面的利潤指餐廳層面的收入（指經(jīng)營收、餐廳外賣收入以及銷售調(diào)味料和食材的收入）中扣除餐廳層面所用原材料及易耗品成本、餐廳員工成本、租金水電、餐廳層面的折舊與攤銷以及其他餐廳開支。2016年5月營改增全面推行，大約釋放5%的毛利率。2017年羊肉和火鍋底料漲價略微拖累利潤率。近3年來，公司逐步轉(zhuǎn)回子公司股權(quán)，上市公司權(quán)益比為66%-73%-86%。

2017年人工成本占銷售額的29%，港股餐飲上市公司約22%-35%。來自二三線及以下的人工成本較低，在二三線的門店下沉有利于對沖工資上漲及激勵支出。員工薪酬與業(yè)務(wù)規(guī)模和整體規(guī)模及盈利能力掛鈎，1)新開餐廳由2016年的32家大幅增加至2017年的98家，以及我們通常于新餐廳開業(yè)前的一至三個月招聘員工并進行培訓；2)餐廳員工的薪資水平增長。所以人工提高是因為提前籌備而沒有收入，所以預(yù)計在未來大幅展店的過程中，人工占比扔會上升。

租金開支占收入的4%，考慮到海底撈選址都在核心商圈，這一數(shù)據(jù)遠低于行業(yè)平均水平，主要是公司的品牌實力、吸引顧客的能力及長期租賃所致。這也是公司在成本端相較其他企業(yè)最大的優(yōu)勢。其他支出包含1）行政開支（維護、清潔費、團建等）；2）咨詢服務(wù)費（人力資源和裝修咨詢等）；3）銀行服務(wù)費、業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)費等。其中行政、咨詢占大頭。

二線城市為海底撈貢獻了50%收入，二三線城市也是海底撈今年著力拓展的市場。截至2017年，二線、三線城市門店數(shù)量同比增長44.6%、138%，遠遠高于一線城市22.7%的增速。2016年凈增長30家，2017年凈增長97家，2018年預(yù)計開設(shè)180-220家，目前已經(jīng)開了47家，最新店面數(shù)量320家。門店拓張速度明顯加快，公司進入高速發(fā)展期。

人均消費=餐廳收入/服務(wù)客戶總量。人均消費的提高跟公司在部分菜品略微提價有關(guān)。服務(wù)客戶總量在17年開始使用IT系統(tǒng)記錄每桌就座人數(shù)。17年之前的都是使用小碟使用數(shù)量，但少數(shù)客戶（包括幼兒）不會使用小蝶，則15,16年數(shù)據(jù)乃公司估算。

翻臺率=服務(wù)總餐桌數(shù)/（營業(yè)日數(shù)*區(qū)域總餐桌數(shù)）。24小時營業(yè)也對高翻臺率幫助較大，但競爭對手即使24小時營業(yè)，夜間收入預(yù)計也要大打折扣。最終2017年現(xiàn)有餐廳的翻臺率達到5.1之高?，F(xiàn)有餐廳翻臺率逐步提高是一個很好的現(xiàn)象。假如說新開餐廳的高翻臺率是因為品牌吸引客戶，那么現(xiàn)有餐廳翻臺率的提高表明了餐廳經(jīng)營的一種強化，通過品牌+實際的服務(wù)吸引了更多客戶。三線城市的客流提升最為明顯，2015-2017年中，一線、二線、三線翻臺率的CAGR分別為11%、13%、16%。三線消費選擇少，海底撈的品牌效應(yīng)在三線是碾壓的。

同店數(shù)量：期間開始之前及在兩個期間均開業(yè)300天以上的餐廳。所以2015-2016年的同店是在2014年就開業(yè)且在2015-2016年都開業(yè)300天以上，而2016-2017年的同店實在2015年開業(yè)門店。由此可推2017-2018年的同店數(shù)量會小幅上升30家至156家左右。同店銷售增速基本穩(wěn)定在14%，來自于11%的翻臺率增長（客流量）和3%的客單價提升。

預(yù)計未來同店銷售仍會上升，老店的翻臺率高于新店，開新店時，一般客戶為老客戶與新客戶。海底撈自己委托第三方在國內(nèi)10多個城市做的民意調(diào)查顯示，65%的新客戶愿意嘗試海底撈，而在海底撈就餐過的客戶中有98%愿意再次就餐。由此可見，海底撈依靠品牌名聲吸引客戶，依靠超越客戶想象的服務(wù)與就餐體驗綁住客戶。

流動負責大幅增加，主要為應(yīng)付關(guān)聯(lián)款項大幅增加，1）為補充營運資金而于2017.12.31日自四川海底撈取得的貸款結(jié)馀人民幣9.6億元；2)就裝修應(yīng)付蜀韻東方款項增加人民幣2.79億元。公司流動性短缺主要通過貸款解決，可以在需要資金時將所有的短期銀行借款在到期時進行展期，同時還取得了銀行的信貸額度，在有資金需要的時候就可以確保能夠貸到錢。招商銀行的信用額度為8.5億元，花旗額度為4000萬美元。截至二零一八年三月三十一日，未動用及不受限制的銀行信貸額度為人民幣2300萬元。

經(jīng)營性現(xiàn)金流也算健康，比凈利潤多點。應(yīng)收款問題也不算嚴重，流動資產(chǎn)中的42%為應(yīng)收款項，應(yīng)收款是現(xiàn)金的3倍多，其中關(guān)聯(lián)方應(yīng)收款占應(yīng)收款比為72%，其余28%為應(yīng)收票據(jù)（回收確定性高）。另外，實際應(yīng)付關(guān)聯(lián)方的款項占流動負債的45%，這部分款項不會對公司經(jīng)營造成太大壓力.真正應(yīng)付款大概5.97億元，占流動負債比為23%。流動比率（流動資產(chǎn)/流動負債）連年不足1，說明其資本營運策略激進，且越來越激進，短期償債能力不足。待公司上市之后可以更好的解決這個問題。

現(xiàn)金流的緊張是由公司經(jīng)營性質(zhì)決定的，餐廳模式為先投入（投資每家新餐廳需要800-1000萬元人民幣），后回收，所以在17年新開98家餐廳的基礎(chǔ)上（其中多數(shù)在下半年開業(yè)），18年的經(jīng)營性現(xiàn)金會大幅增加。一般于約一至三個月內(nèi)達致首月盈虧平衡。6個月至一年內(nèi)現(xiàn)金投資回收。相比之下，根據(jù)沙利文報告，行業(yè)平均水平為：主要的中餐品牌通常分別在約三至六個月及十五至二十個月內(nèi)實現(xiàn)首月盈虧平衡及現(xiàn)金投資回報。

此次IPO募集的資金，約60%將用于業(yè)務(wù)擴張，約20%將用于開發(fā)及實施新技術(shù)，約15%用于償還貸款，剩下的約5%用于營運資金及一般企業(yè)用途。IPO之后公司應(yīng)該可以更好更快的發(fā)展。

未來發(fā)展

1.行業(yè)的穩(wěn)步擴張以及公司份額的提升

城鎮(zhèn)化及消費升級一直是中國中高端火鍋餐廳市場增長的主要動力，原因是消費者擁有更高消費能力，越來越重視品牌聲譽、食品安全、食物及服務(wù)的質(zhì)量，2017-2022年中高端將以11.3%的複合年增長率超越行業(yè)整體。主要因為高端自營連鎖餐廳品牌一般擁有更強大的資本平臺、更高的品牌認知及聲譽以及更佳的食品安全控制，且提供優(yōu)質(zhì)食物及服務(wù)。

2.翻臺率的提高

第一，公司會學習搞翻臺率優(yōu)秀門店的經(jīng)驗視頻，最高的店翻臺率能達到9；第二，在下午非返點時提供優(yōu)惠；第三，在顧客排隊方面，海底撈有一些小技巧提高翻臺率.

3.門店拓展

近兩年公司門店擴張速度明顯加快，是多年來口碑與品牌的厚積薄發(fā)。公司在二三線城市還有廣闊的空間，適當提高餐廳密度也會加大營收貢獻。對于餐飲業(yè)而言，排隊時間如果過長，尾部顧客往往選擇放棄，在排隊客流旺盛的區(qū)域適當?shù)靥嵘T店密度自我分流不會嚴重拖累翻臺。

假如用中高端火鍋市占率的方式簡單估算，海底撈目前占比8.5%，4年之后的2022年行業(yè)規(guī)模大致2116億元，假設(shè)占比20%，海底撈2022年營收423億，2018-2022營收復(fù)合增長率為31.88%。

假如未來4年公司可拓展至826家，較2017年底的273家增長至2022年的826家，復(fù)合門店增長率為24.79%。預(yù)計新增加的553家不會對公司目前的翻臺率造成影響，未來公司仍可新開門店而翻臺率會適當減少，但總營收仍會增加。

上圖為公司目前門店分布

公司業(yè)務(wù)規(guī)劃分為3個方面：拓展門店、提升就餐體驗提高同店銷售、加大科技應(yīng)用提高效率。

境內(nèi)：在一二線城市中翻臺率較高或等候時間較長的地區(qū)加開新店，以保證顧客體驗；積極探索低線城市業(yè)務(wù)機會。境外：重點布局英國、加拿大、澳洲等擁有大型華人社區(qū)的國家和地區(qū)；推出符合當?shù)厝丝谖镀玫牟藛?，遠期逐漸減少對華人社區(qū)的依賴。豐富O2O消費場景：通過安裝自動售貨機、開發(fā)適合早餐和下午茶的菜品等豐富收入來源，吸引非高峰時段。（調(diào)研得知目前中午和晚上的客流比大約1:4，可以廣泛利用中午、下午時間段）。智能廚房：自動化準備食材和洗滌。

整體可以看出公司最大的優(yōu)勢就是品牌，強大的品牌力才是公司持續(xù)發(fā)展的核心動能。新進入城市的新開餐廳都擁有遠高于競爭對手的翻臺率就是對公司品牌最好的證明。另外，公司的文化、制度、體系，由下至上地培養(yǎng)了大批人才，正是因為這些合適的員工，公司可以給客戶提供無可比擬的就餐體驗，完成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的運營及財務(wù)表現(xiàn)。公司最寶貴最難得的是公司文化滲透進每位員工心中，而這來源于公司的體制，基于良好的體制，公司可以批量培養(yǎng)合適的人才。很好的解決了其他餐飲企業(yè)員工流失的大難題。

現(xiàn)在海底撈有一個最大的風險就是展店時人才儲備不足，好像之前海底撈大學是3年，目前改為2年，但是培育的人才數(shù)量不太理想。有機會調(diào)研的話需要搞清楚這個問題。還有一個應(yīng)該能解決的問題，尚不確定：怡海國際的產(chǎn)能能否跟得上海底撈擴張的速度。

目前公司沒有報價，等發(fā)布之后再跟大家分享。歡迎大家熱烈討論、指正不足。