誕生于1994年的海底撈，憑借豐富的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是火鍋行業(yè)中當(dāng)仁不讓的標(biāo)志性品牌，在餐飲場(chǎng)景中風(fēng)生水起。

近些年來(lái)，海底撈早已不再滿足于運(yùn)作火鍋連鎖門店，而是在這一基礎(chǔ)上入局多個(gè)細(xì)分品類，尤其以調(diào)味品、自熱食品、飲品為主，此外還推出了糖果、粉劑等細(xì)分產(chǎn)品。對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，盡管餐廳經(jīng)營(yíng)收入仍是目前營(yíng)收的最主要來(lái)源，但其它業(yè)務(wù)板塊的增長(zhǎng)速度也不可小覷。

調(diào)味品業(yè)務(wù)比重攀升

得益于生活節(jié)奏的加快和懶人經(jīng)濟(jì)的崛起，復(fù)合調(diào)味料品類迅速崛起，目前正處于市場(chǎng)的導(dǎo)入期 。有數(shù)據(jù)顯示，復(fù)合調(diào)味料未來(lái)將有1000億的規(guī)模前景，以15%的復(fù)合增長(zhǎng)率持續(xù)攀升。

這一品類特征鮮明成都簡(jiǎn)陽(yáng)空分技校：擁有超高餐調(diào)比和超低滲透率，細(xì)分領(lǐng)域繁多但玩家分散，雖然進(jìn)入壁壘較高，但品牌渠道護(hù)城河同樣高。在此背景下，以海底撈為代表的火鍋龍頭因具備較大整合空間而受益明顯。

早在很多年以前，海底撈便已經(jīng)開始在自有火鍋底料、火鍋蘸料的基礎(chǔ)上，推出包裝化的調(diào)味品，除了在火鍋連鎖門店中出售，以供前來(lái)就餐的顧客購(gòu)買外，也進(jìn)駐各地商超系統(tǒng)，打通零售C端。2018年7月，從海底撈分拆出來(lái)的頤海國(guó)際在港交所完成上市，其主要業(yè)務(wù)便是火鍋底料、火鍋蘸料、雞精和中式復(fù)合調(diào)味品的研發(fā)和銷售，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了海底撈旗下復(fù)合調(diào)味料的延伸化和快消化。

截至目前，海底撈在復(fù)合調(diào)味料領(lǐng)域共有76款產(chǎn)品，僅僅2018年便新增了18款新品，迭代能力高，創(chuàng)新力度強(qiáng)。而根據(jù)2018年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，海底撈調(diào)味品及食材銷售業(yè)務(wù)營(yíng)收約1.54億元，同比增長(zhǎng)超過(guò)4倍，在海底撈所占的業(yè)務(wù)板塊中的比重日漸提升。

深耕方便自熱食品市場(chǎng)

懶人經(jīng)濟(jì)的崛起不僅讓復(fù)合調(diào)味料實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式擴(kuò)容，也直接帶火了方便自熱食品。從自熱米飯到方便火鍋，海底撈穩(wěn)扎穩(wěn)打，亮點(diǎn)頗多。

其實(shí)，早在20世紀(jì)初，自熱米飯便已經(jīng)在中國(guó)大地上生根發(fā)芽，為乘火車或自駕出行的旅人們提供簡(jiǎn)單便捷的食物，但口感不佳和價(jià)格昂貴制約了其更深層次的發(fā)展，也是亟待解決和平衡的短板。

2019年7月，海底撈入局自熱米飯市場(chǎng)，推出咖喱風(fēng)味牛肉飯、臘味雙拼煲仔飯、紅燒風(fēng)味牛肉飯三款產(chǎn)品，這一系列產(chǎn)品同樣出自海底撈旗下的頤海國(guó)際，企業(yè)自從2017年起便逐步了解到自加熱的技術(shù)，并開始在民用產(chǎn)品上進(jìn)行應(yīng)用。目前，在海底撈的天貓旗艦店里，臘味雙拼煲仔飯的售價(jià)為29.9元，其他兩個(gè)口味均在33.9元，價(jià)格仍然偏于高端但銷量有所增長(zhǎng)。

除了自熱米飯外，方便火鍋更是海底撈的拿手戲。2016年方便火鍋迅速崛起，數(shù)十家專業(yè)品牌接連涌現(xiàn)，構(gòu)筑起千億級(jí)的市場(chǎng)容量，不斷釋放消費(fèi)活力，以海底撈為代表的火鍋餐飲專業(yè)品牌是其中最為主流的參與者，占據(jù)了一半以上的份額。

2017年5月，海底撈正式推出了自熱火鍋產(chǎn)品，相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，從目前市場(chǎng)表現(xiàn)看，自熱火鍋產(chǎn)品很好滿足了消費(fèi)者隨時(shí)隨地吃火鍋的需求，取得較好的效益。而對(duì)于頤海國(guó)際來(lái)說(shuō)也拓展了產(chǎn)品線，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了從調(diào)味料到速食品類的多元化延伸。

聚焦“火鍋伴飲”切入飲品市場(chǎng)

其實(shí)，無(wú)論是復(fù)合調(diào)味料還是自熱食品，多是在海底撈的門店基礎(chǔ)上進(jìn)行的產(chǎn)品延伸，在食材和產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)現(xiàn)了高度重合。除此之外，海底撈也開始在飲料市場(chǎng)上頻頻試水。

隨著餐飲業(yè)尤其是火鍋產(chǎn)業(yè)的興盛，火鍋產(chǎn)業(yè)鏈也衍生出了新的消費(fèi)商機(jī)，“火鍋伴飲”便應(yīng)運(yùn)而生。早年間，海底撈曾推出過(guò)一款自有品牌的海底撈啤酒，并提出了“好火鍋要配好啤酒”的口號(hào)，聚焦于親朋相聚的場(chǎng)景需求，正式開啟了海底撈對(duì)“火鍋伴飲”領(lǐng)域的入局和深耕。

2018年7月，海底撈正式切入乳酸菌飲料市場(chǎng)，推出了一款“鮮小菌”新品，定位為“火鍋伴飲”，售價(jià)為7.9元/瓶（235ml）。據(jù)悉，“鮮小菌”擁有全程冷鏈運(yùn)輸、富含獨(dú)特活性菌、口感有助于緩解辣感三大賣點(diǎn)，在海底撈北京門店首發(fā)，并陸續(xù)登陸北京、天津、石家莊、保定、唐山、廊坊、秦皇島等區(qū)域門店，保質(zhì)期可達(dá)21天。

這款乳酸菌飲料憑借清淡口感和助消化功能，和火鍋場(chǎng)景深度契合，一經(jīng)推出便成為了業(yè)內(nèi)經(jīng)典的火鍋伴飲產(chǎn)品。

在“鮮小菌”成功試水之后，2019年6月，海底撈又推出了一款活菌型乳酸菌飲料新品，為330ml規(guī)格，目前共有原味和草莓兩種口味，采用纖長(zhǎng)的瓶裝，包裝風(fēng)格簡(jiǎn)約，具有鮮明辨識(shí)度。

此外，在包裝上，還鮮明印有“海底撈”的品牌名和“沖淡辣感”的功能標(biāo)簽，足見這是一款定位于“火鍋伴飲”的飲料產(chǎn)品。目前，這款產(chǎn)品已經(jīng)上市，其身影已出現(xiàn)在海底撈的各大門店中。

不難看出，這幾年來(lái)海底撈在飲料行業(yè)的深耕，緊密抓住了“餐+飲”的趨勢(shì)，在進(jìn)行特色定制化的基礎(chǔ)上也契合了品牌調(diào)性，讓二者形成“伴侶模式”從而相輔相成，更大程度地挖掘出“海底撈”品牌和火鍋場(chǎng)景的消費(fèi)潛力。

而除了復(fù)合調(diào)味料、自熱食品、飲品三大板塊外，海底撈還推出了鮮小菌家族壓片糖果以及鮮小菌家族粉劑（固體飲料），為其在快消領(lǐng)域的多元化發(fā)展注入了新的力量。

截至2018年底，海底撈門店已經(jīng)在中國(guó)大陸的109個(gè)城市開設(shè)430家門店，并在香港、臺(tái)灣及海外地區(qū)（含新加坡、韓國(guó)、日本、美國(guó)、加拿大）設(shè)有36家門店。

2019年一季度，海底撈國(guó)內(nèi)門店數(shù)凈增加近100家至530家左右，與去年同期開店速度相比明顯加快，上市之后，預(yù)計(jì)海底撈未來(lái)三年每年可以新增門店200家。門店數(shù)量的增長(zhǎng)，將在很大程度上為海底撈旗下的快消產(chǎn)品提供優(yōu)質(zhì)的銷售平臺(tái)，助推其在快消領(lǐng)域的進(jìn)一步深耕。

此外，2019年，海底撈旗下的頤海國(guó)際也將重點(diǎn)關(guān)注辣椒醬細(xì)分品類，并依托于自熱火鍋產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)的發(fā)力。目前，餐飲板塊仍然對(duì)海底撈有著絕對(duì)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，不過(guò)其在快消食品領(lǐng)域的一系列布局，將持續(xù)助推“海底撈”品牌的年輕化和多元化，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)勢(shì)能的裂變?cè)鲩L(zhǎng)。

海底撈餐飲股份有限公司董事長(zhǎng) 張勇

從四張桌子的小店，發(fā)展成全球中式餐飲市場(chǎng)份額第一。

一天5次翻臺(tái)率，年服務(wù)客戶1.6億人次，會(huì)員人數(shù)4000萬(wàn)。

全國(guó)430家，全球466家店，均直營(yíng)。預(yù)計(jì)2020年達(dá)到900家門店

1971年出生的張勇，已年近知天命。從23歲開始創(chuàng)業(yè)，他已經(jīng)走過(guò)了25年。

這25年，他從青澀稚嫩的青年，成長(zhǎng)為一位中國(guó)餐飲界的梟雄，一位上市公司董事長(zhǎng)。

2018年9月，創(chuàng)立24年的海底撈在香港上市，股票代碼：06862

一、發(fā)誓用雙手改變命運(yùn)

張勇出生在譽(yù)有“天府雄州”的四川簡(jiǎn)陽(yáng)，這里位于四川盆地西部、龍泉山東麓。20歲之前的張勇，身上沒(méi)有一絲勵(lì)志富豪的痕跡。學(xué)習(xí)上他成績(jī)極差，屬全年級(jí)末位，工作中成都簡(jiǎn)陽(yáng)空分技校；遲到、早退、曠工。

讓父母唯一欣慰的是，張勇雖然不算個(gè)聽話的孩子，但他從不惹事，不給家里添麻煩。

家中一共六口人，父親在鎮(zhèn)上國(guó)營(yíng)拖拉機(jī)廠當(dāng)廚師，母親是一名小學(xué)教師，張勇是家中長(zhǎng)子，下面有兩個(gè)弟弟，家里還有一位年邁的奶奶，全家與五戶人家共住在一家大雜院。隔壁的鄰居是整個(gè)小院最富裕的家庭，男主人在縣城一家國(guó)營(yíng)事業(yè)單位做經(jīng)理。

物質(zhì)極度缺乏，貧窮的生活狀況，讓張勇自小銘記在心。

他暗自發(fā)誓要用雙手去改變命運(yùn)，依靠勤奮去創(chuàng)造夢(mèng)想，這是張勇人生中一直信奉的價(jià)值理念。

張勇很愛讀書，各種言情、武俠小說(shuō)、尼采、孟德斯鳩、泰戈?duì)柕任鞣秸軐W(xué)家的書籍如數(shù)家珍，甚至還看完了《仲夏夜之夢(mèng)》《亨利四世》這樣的書。80年代受改革開放影響，報(bào)紙上經(jīng)?？堑淖杂芍髁x思想浪潮文章成了張勇每天的必修課。

喜愛閱讀、博覽群書讓他逐漸成為伙伴中的領(lǐng)頭人物。即便長(zhǎng)大后他也總說(shuō)：從小時(shí)候開始，別人總是會(huì)聽我的。

初中畢業(yè)后，張勇沒(méi)能升入高中，進(jìn)入簡(jiǎn)陽(yáng)（空分技校）一所可以分配工作的學(xué)校，學(xué)習(xí)電焊技術(shù)。

在這，他認(rèn)識(shí)了后來(lái)一起創(chuàng)立海底撈的同學(xué)施永宏。

張勇并不喜歡電焊。學(xué)習(xí)期間，他把學(xué)校發(fā)的各種專業(yè)資料送給同學(xué)。自己除了讀課外書和看報(bào)，只剩逃課了。

18歲畢業(yè)后張勇被分配到父親所在的國(guó)營(yíng)拖拉機(jī)廠，做一名電焊工。

由于在學(xué)校沒(méi)有用心學(xué)技術(shù)，他對(duì)電焊知識(shí)一點(diǎn)都不了解，整天游手好閑，成了廠里一名整日無(wú)所事事，不務(wù)正業(yè)的青年。

沒(méi)有讀成名校，對(duì)張勇而言，也許不是件壞事。

二、從撲克機(jī)到小辣椒

1990年在拖拉機(jī)廠荒廢2年時(shí)間的張勇有了做生意的想法，他開始尋找各種機(jī)會(huì)，觀察周圍的一切事情。

第一次創(chuàng)業(yè)：他拿出2年存的2000元錢，東拼西湊借夠5000元到成都買撲克游戲機(jī)，準(zhǔn)備放在簡(jiǎn)陽(yáng)大干一番?？上е型究蛙嚿媳或_走1200元買了個(gè)假金表，第一次創(chuàng)業(yè)以失敗告終，他又開始琢磨其它的生意。

第二次創(chuàng)業(yè)：張勇盯上了倒油。在那個(gè)改革開放的年代，十億人民九億倒，還有一億在尋找。萬(wàn)科的董事長(zhǎng)王石正是靠著倒賣玉米賺到第一桶金。張勇并不知道，倒油這門買賣，是需要有關(guān)系的。

當(dāng)時(shí)石油在中國(guó)是一種稀缺資源，如果能把一些公家駕駛員手里的油買到手，再轉(zhuǎn)手賣給私人司機(jī)，就能賺一筆。

張勇跑到成都到簡(jiǎn)陽(yáng)的公路上，拿著一塊薄木板，一面寫上收油，一面寫上賣油。蹲了兩天時(shí)間，一無(wú)所獲。除了一輛解放牌汽車打開過(guò)窗戶，年輕司機(jī)朝張勇臉上吐了口吐沫，沒(méi)等張勇反應(yīng)過(guò)來(lái)，一腳油門走了。

張勇冷靜下來(lái)，決心放棄這種“投機(jī)取巧”的賺錢想法，踏踏實(shí)實(shí)找個(gè)行當(dāng)干。

他想起之前在成都當(dāng)?shù)厝硕己芟矚g吃的一種小火鍋，這東西當(dāng)時(shí)在簡(jiǎn)陽(yáng)很少見。

第三次創(chuàng)業(yè)：那年22歲，張勇正兒八經(jīng)的在簡(jiǎn)陽(yáng)開了一家串串小火鍋店，取名小辣椒。

面積20平方，每月租金180元，90年代串串火鍋在簡(jiǎn)陽(yáng)還是個(gè)新鮮玩意，開業(yè)之后生意還算不錯(cuò)，半年時(shí)間張勇靠著2毛錢一串的小火鍋，凈賺了一萬(wàn)多，這期間，他認(rèn)識(shí)了日后的妻子舒萍。

舒萍是對(duì)面美發(fā)店的員工，平日愛吃火鍋的她經(jīng)常來(lái)，一來(lái)二去，兩人互生愛慕。

當(dāng)感情沖出暗涌，浮出水面后，舒萍占據(jù)了張勇的全部精力，初戀的瘋狂讓張勇把剛起步的小辣椒關(guān)掉，過(guò)了一把“愛美人不愛江山”的癮。

半年時(shí)間，倆人熱戀的新鮮感逐漸消退，火鍋店掙的錢也花光了，長(zhǎng)期不到單位上班，張勇早被拖拉機(jī)廠開除，父母對(duì)他的臉色越來(lái)越難看。

那時(shí)期他覺得除了舒萍以外，自己好像一無(wú)所有。迫于生存，又不想打工，骨子里愛折騰的張勇決定重操舊業(yè)——開火鍋店。

三、創(chuàng)立海底撈

下定決心后，身無(wú)分文的張勇找到女友舒萍；技校同學(xué)施永宏；施永宏女友李海燕。滿懷信心的對(duì)大家說(shuō)：我想開一家火鍋店，愿意跟著我干的，把手中的所有錢都拿出來(lái)。

由于之前張勇經(jīng)營(yíng)串串店還算成功，大家對(duì)他很信任，這次創(chuàng)業(yè)張勇一分錢沒(méi)出，其它3個(gè)人湊了8000元，四個(gè)人各占四分之一的股份。

海底撈名稱由來(lái)

最開始張勇取名“大三元”，他之前去北京看到一個(gè)名叫大三元的酒店，酒店門庭若市，外觀相當(dāng)上檔次，讓他印象深刻。其它三位股東覺得名字不合適，不像個(gè)餐飲店。

正巧舒萍在旁邊打麻將胡了，最后一張是自己摸到，并且胡牌，在麻將術(shù)語(yǔ)中稱為“海底撈”，張勇猛地一拍手說(shuō)：好，咱的火鍋店名字就叫海底撈。

1994年3月，第一家海底撈火鍋在簡(jiǎn)陽(yáng)開業(yè)，雖然只有四張桌子。

剛開業(yè)時(shí)，張勇不會(huì)炒料，他買來(lái)一堆書。經(jīng)常是左手拿書，右手炒料，這樣炒出來(lái)的火鍋料味道自然不會(huì)很好。

營(yíng)業(yè)幾天后，店里才迎來(lái)了開業(yè)的第一批客人，傻了眼的幾個(gè)人愣了幾秒才反應(yīng)過(guò)來(lái)。對(duì)于第一撥客人，四個(gè)人可謂熱情似火，關(guān)懷備至——在客人吃完的時(shí)候，張勇吩咐舒萍給客人贈(zèng)送一盤點(diǎn)心；結(jié)賬時(shí)，張勇主動(dòng)給客人優(yōu)惠了10元錢。

幾位客人走時(shí)都一致評(píng)價(jià)：味道真不錯(cuò)成都簡(jiǎn)陽(yáng)空分技校！

張勇很納悶，邊學(xué)邊炒的火鍋料，評(píng)價(jià)怎么會(huì)這么高成都簡(jiǎn)陽(yáng)空分技校？他品嘗客人剩下的火鍋。湯一入口，味道太苦，難以下咽。中藥放多了，這時(shí)候他明白了，顧客是被他們熱情的服務(wù)所打動(dòng)，彌補(bǔ)了味道上的不足。

從此之后，張勇深信一個(gè)道理：實(shí)力大小固然是關(guān)鍵，但卻不是最重要的，最重要的是服務(wù)。

張勇開始制定征服顧客的法寶：服務(wù)必須要好，態(tài)度必須要好，速度必須要快。顧客有不滿意的地方，賠禮道歉一定要誠(chéng)懇。

張勇發(fā)現(xiàn)，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)確實(shí)能給自己帶來(lái)不少回頭客，這讓他服務(wù)更加賣力了。

他開始主動(dòng)幫客人拎包、帶孩子、甚至于擦鞋……

總之，無(wú)論客人有什么需求，只要能辦到的，他從來(lái)不會(huì)說(shuō)一個(gè)“不”字，總是盡量一一滿足，并爭(zhēng)取做得更好。

張勇創(chuàng)建的招牌式接待動(dòng)作今天在所有海底撈門前仍然可以見到：右手撫心，面帶自然微笑，微微彎腰，左手自然向前作請(qǐng)狀。

經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間的海底撈，生意勉強(qiáng)。大家平時(shí)有活就干，沒(méi)活了一起聊天喝茶搓麻將，合伙人施永宏負(fù)責(zé)日常收銀和采購(gòu)，大家每月會(huì)對(duì)一次賬，不過(guò)不是靠賬目清單，全靠良心。

看著極度忠誠(chéng)卻散漫的團(tuán)隊(duì)，張勇覺得不是長(zhǎng)久之計(jì)，他決定找三位合伙人商議下，自己來(lái)?yè)?dān)任店面經(jīng)理，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)大家、規(guī)范各項(xiàng)流程制度。

除了女友不同意被張勇訓(xùn)哭跑出去之外，其它兩位都不吱聲選擇默認(rèn)。畢竟平時(shí)店里大小事也都是張勇說(shuō)了算，這一次，奠定了張勇在海底撈的發(fā)言權(quán)地位。

在張勇領(lǐng)導(dǎo)下，海底撈的四人小團(tuán)隊(duì)相當(dāng)努力。

尤其是大管家施永宏，他通常是凌晨2點(diǎn)鐘起床，跟蹤給海底撈供應(yīng)鴨血的小商販，看他們進(jìn)的貨新鮮與否。為檢驗(yàn)商販的話是否真實(shí)可信，他總是把手伸到鴨肚子里面，試一試?guó)喿拥捏w溫。

幾年光景，小店憑借新鮮美味的原料和體貼入微的服務(wù)，在簡(jiǎn)陽(yáng)已經(jīng)小有名氣。店鋪也掙了些錢，在張勇提議堅(jiān)持下，幾個(gè)人同意擴(kuò)大店面，租下整個(gè)一層樓，把經(jīng)營(yíng)幾年掙的錢全部投入到店鋪擴(kuò)大上。

在裝修上，張勇選擇裝修成當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)陽(yáng)餐飲業(yè)中最氣派、最好的，甚至不惜在餐廳安裝價(jià)格昂貴的空調(diào)。

那個(gè)年代，很多餐廳、家庭都還沒(méi)有空調(diào)。

重裝之后，為海底撈帶來(lái)了不少“大”客戶，很多當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家，領(lǐng)導(dǎo)干部也經(jīng)常來(lái)吃飯，這為張勇打下了人脈基礎(chǔ)，結(jié)識(shí)了不少“有頭有臉”的朋友。

當(dāng)時(shí)的海底撈，靠著品質(zhì)與服務(wù)，在簡(jiǎn)陽(yáng)城上到市長(zhǎng)，下到皮鞋匠，可以說(shuō)是沒(méi)有一個(gè)不知道的。

四、走出簡(jiǎn)陽(yáng)

隨著店鋪、團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大，海底撈的經(jīng)營(yíng)管理水平也邁上新臺(tái)階、日后的海底撈唯一副總楊小麗，也是此時(shí)加入的海底撈做服務(wù)員。

此時(shí)的張勇，心思已經(jīng)跳出簡(jiǎn)陽(yáng)這個(gè)小縣城，開始計(jì)劃著第二家分店。

1999年4月，位于西安市雁塔區(qū)大雁塔北廣場(chǎng)的西安首家店正式營(yíng)業(yè)。

之所以第二站選擇西安，除了西安飲食多元化適合火鍋發(fā)展之外，更重要的是有人愿意與海底撈合作開店。

張勇將培養(yǎng)幾年的得力助手楊小麗派往西安。

幾個(gè)月時(shí)間，西安店不僅沒(méi)有達(dá)成預(yù)期營(yíng)收目標(biāo)，反而持續(xù)虧損。險(xiǎn)些把這幾年掙的老本虧空，三位合伙人逐漸對(duì)張勇失去耐心，他們指責(zé)張勇；

不應(yīng)該去人生地不熟的西安開店”、“張勇心太高，野心太大”、“張勇不愿聽取意見，獨(dú)斷專行”等等。

被派往西安的楊小麗也向張勇提出辭職。

理由是：西安的合作伙伴對(duì)經(jīng)營(yíng)中的一分一毫都斤斤計(jì)較，海底撈的特色服務(wù)在西安也沒(méi)有實(shí)行下去，她位低言輕，做事處處被束縛。

他很理解大家現(xiàn)在的心情，沒(méi)有急于做出回應(yīng)。

張勇開始總結(jié)海底撈西安失敗的教訓(xùn)，他發(fā)現(xiàn)最大的問(wèn)題在管理上。張勇決定；讓西安合伙人撤資，并委以楊小麗重任，重新樹立起海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切。決心將海底撈從西安市場(chǎng)重新?lián)破稹?/p>

在張勇指引下，楊小麗在西安帶領(lǐng)員工發(fā)揮出了超乎尋常的真誠(chéng)、熱情和耐心，免費(fèi)向顧客提供大量“特色服務(wù)”。

用餐前后：提供圍裙、眼鏡布、裝手機(jī)的透明膠袋、頭繩、送點(diǎn)心、水果、菜肴等。

用餐中：做到服務(wù)在顧客開口之前，不僅主動(dòng)加茶添水，及時(shí)清理桌面。像血旺、豆腐這類菜，還會(huì)單獨(dú)遞上蘸料。

洗手間只要有人用過(guò)，都會(huì)清潔一遍，洗手臺(tái)放置洗手液、洗發(fā)水、紙巾、發(fā)膠等。過(guò)生日有人專門唱生日歌，還有川戲變臉，只要提前預(yù)訂，服務(wù)好到“變態(tài)”。

總之，小到洗手池旁有專人擠洗手液，遞紙巾。大到帶孩子可謂無(wú)微不至。

今天，這種服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)海底撈所有門店仍然可見。

有網(wǎng)友曾調(diào)侃：海底撈就差喂我吃飯了！

這種經(jīng)營(yíng)方式與理念，不到兩個(gè)月時(shí)間，通過(guò)口碑傳播，讓海底撈生意很是紅火，即使節(jié)假日即便排隊(duì)一兩個(gè)小時(shí)，顧客也是樂(lè)此不疲的等候。

因?yàn)槌撕玫姆?wù)之外，在海底撈的排隊(duì)等候區(qū)，不僅有舒適的座椅、各種免費(fèi)飲料、零食、點(diǎn)心、還為顧客提供美甲、擦鞋等當(dāng)時(shí)其它火鍋店沒(méi)有的服務(wù)。

2003年受非典影響，到店就餐顧客極少。海底撈決定推出火鍋外賣服務(wù)，為了送餐方便，海底撈將傳統(tǒng)的煤氣罐換成電磁爐，第一天送餐后，第二天上門取回設(shè)備。

此事被《焦點(diǎn)訪談》欄目作為“非典”期間餐飲行業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)行了專題報(bào)道。

這讓海底撈賺足了眼球，當(dāng)時(shí)西安沒(méi)有不知道的。非典過(guò)后，門口每天排成長(zhǎng)隊(duì)，日接待量已是之前的數(shù)倍。

五、海底撈“遵義會(huì)議”

2004年海底撈在簡(jiǎn)陽(yáng)、西安、鄭州共布局6家店，張勇有了進(jìn)軍北京的想法。他召集其余三位股東商議。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，北京當(dāng)時(shí)至少有4000多家火鍋店。

這幾千家店中，除了我國(guó)本土的北京涮羊肉、內(nèi)蒙古肥羊、港式海鮮、廣東打邊爐、重慶四川麻辣、貴州酸魚、串串火鍋等，還有韓國(guó)、日本、印度、泰國(guó)的異國(guó)火鍋。

可謂千家爭(zhēng)鳴，千花共放。

進(jìn)軍北京的提議受到施永宏在內(nèi)三位合伙人的一致反對(duì)。

大家認(rèn)為北京那地火鍋太多了，競(jìng)爭(zhēng)激烈不用說(shuō)，關(guān)鍵那寸土寸金的地，光前期租場(chǎng)地裝修都是一大筆開銷，更別說(shuō)人員工資和運(yùn)營(yíng)開支成本，想在北京做成功，比登天還難，怎么算都沒(méi)戲。

他們決不同意張勇拿著大筆的錢到北京瞎搞。

張勇認(rèn)為，正是因北京大、北京寸土寸金、北京的火鍋行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，海底撈才更應(yīng)該到“大?！敝腥ビ斡?，那里才能檢驗(yàn)和提高海底撈的經(jīng)營(yíng)水平。

越是競(jìng)爭(zhēng)激烈，越是有商機(jī)，發(fā)展空間越大。他把其中道理反復(fù)講給三位合伙人，但無(wú)論他怎么講，三個(gè)人跟商量好一樣，仍然一致反對(duì)。

張勇把能用的方法都用了，三個(gè)人這次鐵了心不同意，張勇是鐵了心要在北京開店。

他深切的感受到家族式企業(yè)的弊端，他認(rèn)為自己的決定沒(méi)有錯(cuò)，他要拼一次。如果要把海底撈做成全國(guó)性的知名品牌，就必須打破這種家族企業(yè)模式。

張勇決定拆散三人組，將自己的太太舒萍和施永宏太太李海燕辭退，孤身一人的施永宏出于無(wú)奈，只得同意張勇的意見。這次調(diào)整為日后張勇開疆拓土清除了內(nèi)部“攔路虎”。

2007年施永宏提前退休是以后的事了。

7月，北京首家店（大慧寺店）營(yíng)業(yè)，地址位于北京市海淀區(qū)大慧寺路2號(hào)。

最初海底撈像所有前來(lái)北京發(fā)展的新火鍋店一樣，根本沒(méi)有引起消費(fèi)者的注意，畢竟北京每天都有倒閉和開業(yè)的，大家早已習(xí)慣。幾個(gè)月時(shí)間，憑借變態(tài)的服務(wù)海底撈成了‘吃貨’和同行們關(guān)注的焦點(diǎn)，大家都來(lái)偷師學(xué)藝，一探究竟。

甚至不乏中央電視臺(tái)和北京各大媒體對(duì)海底撈進(jìn)行采訪報(bào)道，當(dāng)時(shí)新興的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上，排在北京火鍋前三名的就有海底撈。

六、產(chǎn)業(yè)鏈布局

既縱深發(fā)展也橫向拓展。長(zhǎng)線思維，在大家拼口味、拼門店數(shù)量時(shí)，海底撈選擇另辟蹊徑。

一邊在縱深上完善服務(wù)，一邊暗渡陳倉(cāng)開始橫向拓展——布局整個(gè)上游產(chǎn)業(yè)鏈。

和同期其它品牌相比，海底撈發(fā)展速度并不快，由于經(jīng)營(yíng)理念不同，海底撈采取直營(yíng)連鎖的重資產(chǎn)模式，這種模式導(dǎo)致前期擴(kuò)張速度較慢。

當(dāng)時(shí)風(fēng)靡全國(guó)，主打“不蘸料火鍋”的小肥羊，1999年在內(nèi)蒙古包頭起家，采用加盟連鎖模式，2004年，巔峰時(shí)期小肥羊全國(guó)門店有721家，營(yíng)收排全國(guó)餐飲第二，名副其實(shí)的本土火鍋龍頭地位。

而張勇則選擇穩(wěn)步擴(kuò)張門店，悄無(wú)聲息投資整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，做到供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化。包括食材供應(yīng)、底料供應(yīng)、人力資源、物流配送、裝修、甚至后來(lái)的監(jiān)控、收銀點(diǎn)餐系統(tǒng)等。并在2011年把每一環(huán)節(jié)都成立公司獨(dú)立運(yùn)作，完全對(duì)外開放。不僅為海底撈餐廳提供服務(wù)，也向其它餐廳提供食材、底料供應(yīng)等所有服務(wù)。成了一個(gè)中間商，打通供需兩端，向眾多餐廳獲取訂單后拿到上游原材料議價(jià)權(quán)。

(圖片來(lái)源：蛋解創(chuàng)業(yè)整理)

海底撈火鍋底料公司頤海國(guó)際，早于海底撈餐廳在2016年就已經(jīng)港股上市。

海底撈不僅僅是一家連鎖火鍋店，而是扎根與整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的集團(tuán)，從田間收購(gòu)到餐桌，涉及整個(gè)環(huán)節(jié)。

七、三維打擊

很多人以為海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力是服務(wù)，對(duì)于餐飲行業(yè)，只有服務(wù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。讓客戶復(fù)購(gòu)的第一位因素永遠(yuǎn)是口味和品質(zhì)。

在這方面海底撈的供應(yīng)鏈幾乎做到了極致，布局全產(chǎn)業(yè)鏈，在保證口味和菜品質(zhì)量的基礎(chǔ)上。利用規(guī)模效應(yīng)、降低原材料采購(gòu)成本，是海底撈核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一維度。

排在口味和品質(zhì)之后的是服務(wù)，但海底撈服務(wù)的底層邏輯絕不僅僅是服務(wù)員的培訓(xùn)，而是一套完整的管理與人才激勵(lì)機(jī)制，海底撈建立了人才培養(yǎng)中心——海底撈大學(xué)。為門店儲(chǔ)備干部，員工需要脫產(chǎn)培訓(xùn)，主要學(xué)習(xí)制度制定和實(shí)操案例。

海底撈對(duì)基層員工有一條明確的晉升路線，在這里，員工能看到自己的未來(lái)。

海底撈采用扁平化管理方式，門店享有較大的自主權(quán)，甚至連服務(wù)員都可以自己決定對(duì)消費(fèi)者免單。這樣分工能夠調(diào)動(dòng)門店的積極性，更好地為顧客服務(wù)。而海底撈的人才管理和激勵(lì)機(jī)制大致為以下幾點(diǎn)：

1、只做直營(yíng)，保證門店質(zhì)量、服務(wù)可控；

2、抱團(tuán)小組，相同區(qū)域的幾家門店組成抱團(tuán)小組，通常包括5—18家火鍋店。這些火鍋店通常是師徒制，小組內(nèi)資源共享，減少門店競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)內(nèi)耗，提高管理效率；

3、員工“計(jì)件工資”，工資和工作量、服務(wù)顧客數(shù)量、清洗餐具數(shù)量等掛鉤；

4、師徒制，師傅所在門店為小組組長(zhǎng)，各門店的績(jī)效與小組內(nèi)其他門店掛鉤。對(duì)徒弟的考核也與師傅的門店掛鉤，徒弟能不能開新店或成為店長(zhǎng)，都會(huì)影響師傅的績(jī)效。店長(zhǎng)收入與火鍋店的利潤(rùn)掛鉤，按月營(yíng)收500萬(wàn)，凈利潤(rùn)9.7%的店來(lái)算，按選項(xiàng)A的薪酬制度，店長(zhǎng)一個(gè)月薪酬達(dá)到1.3萬(wàn)。如果按選項(xiàng)B來(lái)算，分成比例高得多，所以這種制度下店長(zhǎng)也會(huì)積極發(fā)展徒弟。

海底撈信奉“雙手改變命運(yùn)”，對(duì)于店長(zhǎng)薪酬的方案完整的呈現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值觀。

從店員升級(jí)為店長(zhǎng)的平均年限為4年，海底撈員工流失率低于10%，低于行業(yè)一般水平的38.4%。海底撈一線城市員工普遍工資為6000元，高于市場(chǎng)10%，春節(jié)期間還將門店?duì)I業(yè)額的50%分給員工。

以高人工成本支撐的人力資源管理體系是海底撈核心競(jìng)爭(zhēng)力的第二個(gè)維度。

海底撈核心競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)維度就是低租金，比麥當(dāng)勞、星巴克還低。餐飲行業(yè)一般單店的房租成本占比在20%以上，頭部連鎖品牌在10%-15%之間，海底撈做到4%，這與海底撈的場(chǎng)地議價(jià)能力、營(yíng)收能力、和每天長(zhǎng)達(dá)22小時(shí)的經(jīng)營(yíng)時(shí)間都有關(guān)系。

概括起來(lái)——低食材成本+低租金+高人工=海底撈核心競(jìng)爭(zhēng)力。

根據(jù)海底撈《2019年智慧餐廳選址招募書》顯示，為降低人工成本，2018年已經(jīng)有41家不同自動(dòng)化級(jí)別的智慧餐廳。

機(jī)器臂配菜

2018年海底撈全年接待人次1.6億，總營(yíng)收169.69億元，增長(zhǎng)59.5%。員工數(shù)69056人，支出50.163億元，成本占經(jīng)營(yíng)比29.6%，除去董事薪酬6030萬(wàn)，支出49.6億，人均7.2萬(wàn)，一個(gè)月6000元，這其中包含給滿足條件的員工父母發(fā)放工資，根據(jù)員工等級(jí)不同月300/500/800元不等。

業(yè)內(nèi)其它火鍋店在員工成本支出為15%-20%。按同樣面積1000平為例，其它火鍋店員工人數(shù)在50-100左右，海底撈同樣面積的門店員工人數(shù)在100-150人左右，光員工住宿成本，一家店一年就將近50萬(wàn)，宿舍有專人負(fù)責(zé)洗衣，如果是夫妻員工配備標(biāo)間。

智慧餐廳使用機(jī)器人后廚配菜、出菜、傳菜將使門店總?cè)藛T至少縮減20%，一個(gè)機(jī)器人月成本平攤只需要3000元左右，價(jià)格只有人工的一半。按傳統(tǒng)門店100-150人，使用機(jī)器人改造能減少30人左右，去除機(jī)器人年平攤費(fèi)用，不算員工食宿一年每個(gè)店節(jié)省工資108萬(wàn)。

八、經(jīng)營(yíng)狀況

海底撈2018年財(cái)報(bào)顯示，目前海底撈有466家直營(yíng)門店，430家境內(nèi)餐廳遍布107個(gè)城市，36家境外餐廳位于美國(guó)、新加坡、韓國(guó)、日本等地。預(yù)計(jì)2020年門店數(shù)量將超過(guò)900家。

門店擴(kuò)張從一二線城市轉(zhuǎn)向二三四線城市，2018年二三四線城市新增門店135家，占全年新增門店比例的67.5%。

2015-2018年海底撈同店?duì)I收增速?gòu)?4.1%下降至6.3%，2018年同比去年下降55.7%，受競(jìng)爭(zhēng)加劇，海底撈也開始把新開店鋪面積做小，根據(jù)官網(wǎng)資料顯示，最新招商鋪面積已由之前的400-2500平方調(diào)整至800-1500平方。

海底撈營(yíng)業(yè)時(shí)間為09:00-次日07:00，每天翻臺(tái)率為5次，如果按照大多數(shù)火鍋店?duì)I業(yè)時(shí)間每天12小時(shí)計(jì)算，不涉及其它因素的情況下，海底撈每天翻臺(tái)率在2.5次。

九、下半場(chǎng)競(jìng)賽

火鍋是中國(guó)餐飲份額最大、品類最細(xì)分的市場(chǎng)。

前5名品牌市場(chǎng)占有率僅為5.5%，其中海底撈占2.2%，海底撈是中國(guó)和全球中式餐飲市場(chǎng)份額第一，分別為0.3%和0.2%。

在餐飲行業(yè)要做到供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化，就需要自建上游供應(yīng)鏈，這需要長(zhǎng)期正向的現(xiàn)金流、和對(duì)資本的運(yùn)作能力，反之只依靠單店盈利很難做到高資金周轉(zhuǎn)率和高資金杠桿。

海底撈的策略在于公司涉足火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈，嚴(yán)格控制食材的品質(zhì)和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)建立完善的培訓(xùn)管理體系，給顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

這“兩架馬車”從十多年前火鍋行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，各項(xiàng)成本都還比較低時(shí)就建立起來(lái)了，如今海底撈獨(dú)特的成本結(jié)構(gòu)也成了公司核心的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

在當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)和餐飲行業(yè)三高（食材、房租、人員）的情況下，火鍋行業(yè)已經(jīng)從增量發(fā)展為存量市場(chǎng)，復(fù)制海底撈的模式，要忍受長(zhǎng)期虧損，不談戰(zhàn)略層面，從財(cái)務(wù)角度看風(fēng)險(xiǎn)極大。

來(lái)源：好妞妞食品招商網(wǎng) Bloomberg 蛋解創(chuàng)業(yè) 餐飲創(chuàng)業(yè)圈 搜狐

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