無論是運轉(zhuǎn)良好還是問題叢生的學校學校，都不同程度存在著“三重困境”——課堂困境、班級管理困境和學校管理困境。這三重困境的解決程度學校，在某種意義上決定了一所學校的發(fā)展水平。

學校的三重困境

?課堂困境

課堂是學校教育學生的主陣地，一所學校的整體課堂質(zhì)量與課堂面貌彰顯著學校的整體教學水平。

在一些學校，課堂困境的表現(xiàn)之一，是學校的部分老師上課就帶領(lǐng)學生把課件上的內(nèi)容過一遍，老師的作用幾乎沒有發(fā)揮，課堂過于呆板與貧瘠。課堂困境的第二個表現(xiàn)更加突出——課堂上沒有真正的學習發(fā)生。其主要表現(xiàn)有三學校：一是沒有先學后教。許多課堂不重視學生的自學，嚴重低估了學生自學可以達到的高度，只讓學生自學一些非?；A(chǔ)的內(nèi)容。對學生的自學過程，也沒有跟進相應(yīng)的培訓與指導，致使課堂在低層次的目標層面打轉(zhuǎn)。這樣的課堂又怎么會有真正的學習發(fā)生呢？二是沒有真問題。這里所說的“真問題”，是指能真正引發(fā)學生思考、真正切中所學知識背后隱藏的互相交織的邏輯交融點的問題。三是沒有真對話。所謂對話，就是在傾聽的基礎(chǔ)上進行的有意義的交流活動。我們的許多課堂看似很熱鬧，但大多是自說自話、各說各話，真正的對話是需要以傾聽為基礎(chǔ)的，是需要針對某個內(nèi)容形成信息交換和流通的。

?班級管理困境

班級管理也往往成為困擾許多學校的另一個問題。

幾乎每所學校都有幾個“亂班”，程度不等。不過，在絕大多數(shù)學校里，亂班所占的比例不多。在多數(shù)相對穩(wěn)定的班級里，存在著一些共性的問題：缺乏建構(gòu)意識。本來，班級建設(shè)有一套比較系統(tǒng)的體系，包含班級愿景、班級目標、符號系統(tǒng)、文化構(gòu)建、德育引領(lǐng)、班干部組織架構(gòu)運行等因素。但在現(xiàn)實中，許多班主任只憑自己的個人經(jīng)驗來管理班級，而缺乏規(guī)整的建構(gòu)意識。具體來說，主要體現(xiàn)在以下三個方面。

第一，缺少了班級德育引領(lǐng)的核心概念的導向性。由于缺乏明晰概念的導向性，沒有可供學生自我反思、自我對照的統(tǒng)一的概念標準，班級就總是處在高控狀態(tài)中。第二，找不準紀律與自由的邊界，“一抓就死，一放就亂”。第三，師生關(guān)系達不到教育教學所需要的最佳狀態(tài)。許多學校的班級管理，在穩(wěn)定的外表下，師生關(guān)系的問題被隱匿了。沒有師生之間基于信任與愛的和諧關(guān)系，真正的教育很難發(fā)生，教學的效果也大打折扣。信任有兩種，一種是有限信任，另一種是無限信任。教育的特殊性決定了，一切教育教學中的有限信任都必須建立在無限信任這一基礎(chǔ)之上。所謂無限信任，就是教師必須堅定地、無條件地信任學生，縱然學生有各種不好的表現(xiàn)或遭遇失敗，這種信任依然堅定并根深蒂固。沒有教師的無限信任，師生關(guān)系就會一直在“契約”和“交換”的層面上打轉(zhuǎn)，而進入不了教育的本質(zhì)。

?學校管理困境

對于大多數(shù)學校來說，哪怕是運轉(zhuǎn)良好，也會有幾個“頑疾”困擾著學校管理者，至少有下面兩個。

第一，無法真正調(diào)動教師工作的積極性。工作積極上進的總是那一小部分，大部分教師工作以完成為標準，以勝任為自足。

第二，優(yōu)良的學校文化形成過緩，甚至沒有。學校文化，指的是由全體師生在長期的教育實踐過程中積淀和創(chuàng)造出來的，并為其成員所認同和遵循的價值觀、精神、行為準則等，外顯為規(guī)章制度、行為方式、物質(zhì)設(shè)施等。一所學校，如果不有意識地努力培育優(yōu)良文化，那么不良文化就會自然形成。學校的優(yōu)良文化，可以表現(xiàn)在許多方面：風清氣正，勇挑重擔，積極向上，規(guī)范和諧……

學校建設(shè)的系統(tǒng)性

學校的這三重困境既分屬不同維度，又互相聯(lián)系。要想解決必須回歸到學校整體上來，要想解決部分必須從整體入手。

建設(shè)一所學校，在系統(tǒng)構(gòu)建層面，我們至少可以反思下面這六個問題：

1. 辦學理念及辦學目標是否明晰并適切？

2. 學校課程與辦學目標是不是兩張皮？貼合不貼合？

3. 課程體系是否碎片化？好的課程體系都具有體系化、結(jié)構(gòu)化特點。

4. 課程的落實有沒有課堂建設(shè)做支撐？

5. 課堂質(zhì)量的落實有沒有強有力的教研（教師專業(yè)成長）做支撐？

6. 有沒有推動教師團隊向“學習型組織”方向發(fā)展的措施？有沒有相關(guān)激勵？

仔細審視這六個問題，就能發(fā)現(xiàn)它們之間的聯(lián)系及反映出來的學校建設(shè)的系統(tǒng)性。學校建設(shè)是一個整體，必須系統(tǒng)構(gòu)建。如果割裂了眾多因素之間的系統(tǒng)性，就會產(chǎn)生各種各樣的矛盾與問題，并且如果不解決系統(tǒng)性，這些矛盾和問題很難消失，只是暫時隱匿或轉(zhuǎn)移，一有誘發(fā)因素就會卷土重來。

學校里的領(lǐng)導力

學校的系統(tǒng)構(gòu)建完整了，還需要人來運行。于是，領(lǐng)導力就成了另一個非常關(guān)鍵的因素。

領(lǐng)導力就是影響力，是讓他人心甘情愿跟隨的能力。從人的社會屬性來說，不僅僅是領(lǐng)導需要領(lǐng)導力，任何一個在社群里生活的人都需要領(lǐng)導力。如果說校長把學校的事情做好需要領(lǐng)導力，那么班主任領(lǐng)導一個班級需不需要領(lǐng)導力？保持家庭和睦需不需要領(lǐng)導力？教育自己的孩子需不需要領(lǐng)導力？答案無疑是肯定的。那么，如何才能有效提升一個人的領(lǐng)導力呢？

校長應(yīng)該認識到，成為校長并不意味著隨之具有并提升了領(lǐng)導力。一個領(lǐng)導者要想提升領(lǐng)導力，首先要盡量減少使用權(quán)力的機會，能用其他方式（如理念引領(lǐng)、價值觀滲透、團隊文化熏陶等）解決的，就絕不要用權(quán)力解決。此外，還要學會授權(quán)。授權(quán)不是簡單的一分了事，而是要具體劃定權(quán)力范圍和權(quán)力內(nèi)容，并配套相應(yīng)的責任與邊界。這樣，權(quán)力與責任相符就能提升領(lǐng)導力。

沒有威信，就沒有領(lǐng)導力。領(lǐng)導者想提升自己的威信，可以酌情從以下三個方面著手。第一，提升品德修養(yǎng)。好的品德有許多，譬如端正、仁愛、善良、勇敢、坦誠等。對于學校來講，一個“正”字特別重要。學校領(lǐng)導者要以身作則守正，領(lǐng)導正則中層正，中層正則老師正，班風和學風就會快速改觀。第二，突出專業(yè)能力，創(chuàng)造實實在在的工作業(yè)績，是提升威信的有效途徑。第三，修煉個人魅力，有魅力的人更容易贏得威信。個人魅力是許多因素的綜合：由內(nèi)向外自然散發(fā)的自信，發(fā)自本心的謙虛，適度的熱情，寬容豁達的性格，有個人風格的語言，等等。

激勵能力是領(lǐng)導者的核心能力，是成為卓越領(lǐng)導者的關(guān)鍵。其實，激勵許多時候并不僅僅限于物質(zhì)，不依賴于物質(zhì)的激勵技巧也能起到很好的作用。每個人都渴望被認可與贊美，尤其是來自上級的認可與贊美。當一個教師完成一項工作時，拍一拍他的肩膀；或者取得一定成績時，發(fā)個祝賀短信，真誠贊賞幾句，這都能起到極好的激勵作用。每個人都渴望被尊重與重視，尤其是取得一定成績時。為工作成績突出的教師頒發(fā)榮譽稱號，強調(diào)學校對其工作的認可，讓教師知道自己是優(yōu)秀乃至出類拔萃的，無疑更能激發(fā)他們的工作熱情。

課程、教研和課堂

課程是學校的產(chǎn)品，也是學校得以實現(xiàn)辦學目標、育人目標的關(guān)鍵憑借。幾乎所有學校都重視課程體系的構(gòu)建。但仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，這些課程體系大多是不同類型課程之間簡單的拼湊，不講究相互的聯(lián)系與融合。而一個好的課程體系，應(yīng)該是一個相互聯(lián)系的有機體。好比一個人，假如這個課程是手，那個課程是腳，另一個課程是腿，再一個課程是心臟……這些課程有著共同的基因，在功能上相互配合，共同完成育人目標。

怎么強調(diào)課堂的重要性都不為過，沒有課堂質(zhì)量的提升，就沒有課程的有效落實。絕大多數(shù)學校都重視課堂建設(shè)，但時間長了會發(fā)現(xiàn)，除個別新上崗教師有所提升之外，整個學校的課堂質(zhì)量并沒有明顯提升，這是什么原因呢？

其實，在一所健康的學校里，最關(guān)鍵的是把校本教研抓好，以教研質(zhì)量促課堂質(zhì)量的提升。

在教研中，最關(guān)鍵的是把問題聚焦好。比如，針對統(tǒng)編教材如何進行單元教學？可能對有些學校有些年級來說就是重點工作，那么這個工作就是教研要重點突破的。學校如果自身實力不足，可以通過與專家（例如教研室的教研員）建立穩(wěn)定的聯(lián)系，聯(lián)合解決問題。這個過程中，大家逐漸會形成對問題的敏感和興趣，一種研究的風氣就形成了，這種風氣是學校永不衰竭的發(fā)動機。

教研的另外一個關(guān)鍵是給教研組長賦權(quán)賦能。在許多學校，教研系統(tǒng)在學校中的地位和功能沒有被足夠重視。教研系統(tǒng)往往既沒有承擔職責，也沒有獲得權(quán)力，只是行政主宰下的執(zhí)行單位。首先要做的是要讓教研組長真正為學科負責。學校要為教研組長提供支持——在教師的招聘、解聘、排課等人事安排上，教研組長應(yīng)該擁有比較大的權(quán)限，成熟的教研組長甚至要有決定性權(quán)限；在教研組長出面組織外出學習、資源購置（如買書）、專家邀請等方面，學校要給予支持；在學校涉及教學的績效考核等方面，教研組長應(yīng)擁有主要的發(fā)言權(quán)；教研組長本人的利益，包括學術(shù)收益（如外出學習機會）和津貼獎金也要得到保障。在這個前提下，教研組長有必要做到——組織審核課程計劃，并確保課程計劃有效落實；有效組織教研，為課程計劃的落實提供必要的研討支持；通過作業(yè)檢查、測評分析等手段，確保課程計劃落實的效果；通過共讀、新教師入職培訓、師徒結(jié)對、組內(nèi)或校內(nèi)分享、研討會、邀請專家介入等方式，推進組內(nèi)教師的專業(yè)發(fā)展。

這樣，教研組長的權(quán)力與責任都界定好了，并切實負起了責任，教研才有可能抓出實效。

建立“校本知識”分享機制

“校本知識”包括學校里每個成員所“生產(chǎn)”出來的知識。教師或?qū)W生的一篇好的讀書筆記、一篇好文章、教師的教學反思教案等，都可以成為校本知識。

現(xiàn)在的許多學校，在管理中過度強調(diào)競爭與控制，學校里每位教師都很努力很辛苦，但學?？傮w水平（專業(yè)含量）卻并不高。因此，增加信息流動性，建立校本知識生產(chǎn)與分享系統(tǒng)十分必要。

在學校層面，要建立校本知識的生產(chǎn)激勵機制，在校本知識的產(chǎn)生過程中，突出合作與交流。同時，還要建立關(guān)于校本知識的流通與分享機制，給校本知識的流通提供平臺和機會，再輔以鼓勵和獎勵措施。這樣，校本知識的生產(chǎn)與分享的文化就會慢慢形成。這種機制與文化一旦形成，它會像潤滑油一樣，浸潤到學校的方方面面，給學校的發(fā)展帶來無盡的助力。

（作者系河南省鄭州中學第三附屬小學校長）

《中國教師報》2021年11月03日第12版

作者：李 末